19 характеристики, които правят гъвкавия коренно различен от предишния

В по-ранен пост отбелязах, че напоследък размишлявам за въвеждането на гъвкави методи в организации, които използват не-гъвкави методи като PRINCE2. По-специално отбелязах, че:

Агилният начин на работа коренно се различава от непригодните начини на работа, които са им предхождали.

Тоест, гъвкавите методи не са малко по-различни от това, което им е предшествано, те са коренно различни. Тези основни различия изискват адаптиране в процесите на корпоративно обслужване (финанси, управление, поръчки и т.н.), които позволяват на екипите за доставка да избягват търканията между екипите за доставка и корпоративни услуги, като същевременно поддържат гъвкавост.

И какво е коренно различно?

Ето някои характеристики на пъргавото, което означава, че пъргавите екипи поставят различни изисквания към корпоративните услуги. Това не е изчерпателен списък и приветствам още примери. Моят аргумент е, че чистият брой и диапазонът от различия означава, че пъргавите екипи имат коренно различни нужди като потребителите на корпоративни услуги:

1. Agile методите имат основното предположение, заложено в тях - че доставката е най-подходяща като учебен процес - можете да научите само какво ще изградите, как ще го изградите и кой ще трябва да го изградите, като се опитате да го изградите и редовно споделяйте това, което сте изградили с клиенти / потребители, за да получите отзиви. Учите и променяте курса, докато вървите.

Негърлите методи предполагат, че можете да разберете повечето от тези неща, преди да започнете да изграждате. Ако не сте запознати с гъвкавите начини на работа, ще бъдете разочаровани от неспособността на пъргавия да ви даде преднина сигурност. Но това е следствие от работата по доставката на нови - това е, което повечето хора правят, независимо дали го осъзнават или не - не от гъвкавите начини на работа.

Определянето на всичко, което правите, за да можете да разберете тези неща, без да правите доставка, води до разочарование рано или късно.

2. Несигурността около това какво ще бъде постигнато, когато и от какъв размер и форма на екипа - което е присъщо на работата по доставката на нови - не се вписва добре с подробно писане на бизнес казуси, прогнозиране на работната сила и други процеси на предварително планиране, които предполагат тези неща може да се знае предварително. Agile е изследователски метод за справяне с несигурността.

3. Агилните екипи не могат (и не трябва) да предават план за предоставяне на функция до ниво на детайлност, която е непознаваема. Техните пътни карти, ако изобщо ги имат, трябва да бъдат непременно неясни, тъй като времевият хоризонт изчезва в далечината. Това може да бъде неудобно за заинтересованите страни, които са свикнали да виждат подробни прогнози за това, което ще получат към конкретни дати. В предхождаща ситуация, заинтересованите страни имат това, което аз наричам илюзия за контрол - защото това може да им даде топло, размито усещане за контрол - въпреки че пътната карта, за новата творба, непременно е произведение на фантастика.

Негърливите начини на работа често изискват създаването на подробна пътна карта и диаграма на Гант, в която се очертава какво ще бъде доставено до кога. Пътната карта по някакъв начин става „отлита в камък“. Прекалено детайлните пътни карти като тази влошават тази илюзия за контрол, тъй като усещането за контрол се стопява, когато информацията, която е в основата им, има малка основа в действителност. В предходния свят обичайната, но дефектна реакция на заинтересованите страни е да обвиняват екипите за доставка, че са „сгрешили“, и да изискват от тях още повече да блокират пътната карта. Проблемът не е в екипите, а не е да се признае присъщата несигурност на доставките и да се използват подходящи методи за управление на тази несигурност.

Agile екипи признават, че подробна пътна карта е логична невъзможност при условия на несигурност. Някои неща могат да бъдат познати; други няма да бъдат. С напредването на проектите, пъргавите екипи дават ясно на своите заинтересовани страни какво са научили и за какво все още не са сигурни. Работата често е с приоритет за намаляване на несигурността / увеличаване на обучението. По-добре да започнете с оскъдна пътна карта и да я преработите и да я преглеждате редовно, докато вашият проект протича. Колкото по-малко знаете за определени части от пътуването си, толкова по-детайлна трябва да бъде вашата карта.

4. Тъй като доставката е процес на обучение, гъвкавите методи обхващат промяната - защо, какво, как и кой от вашата работа може да се промени бързо, когато се разкрият нови доказателства. Подвижните подходи често действат, за да предотвратят промяната или поне действат на предположението, че промяната - т.е. отклонение от първоначалните ви прогнози - е рядка или бавна. Смяна на табла, които се срещат рядко и решават дали дадена промяна е допустима, са отражение на този начин на работа. По-добре да делегирате вземането на решения на вашите екипи за доставка или на онези, които работят със същото темпо като вашите екипи за доставка. Ако не се чувствате в състояние да направите това, поне се уверете, че вашите табла за промени работят с темп, който не блокира работата по доставката.

5. Agile методи доставят постепенно и затова често - наричаме тази малка партидна доставка. Негърливите методи се доставят в издания с голям взрив (или с голяма партида) и така рядко. Процесите на корпоративни услуги, предназначени за версии с голям взрив (които идват рядко, но с много промени), са непропорционално тежки за гъвкави съобщения за доставка (които идват с малки, но чести количества промени).

6. Тъй като те се доставят на малки партиди, пъргавите екипи се нуждаят от малки количества от често въвеждане и обратна връзка от клиенти (или собственици на продукти) и заинтересовани страни. Всеки прираст (или дори по-често) трябва да знаят върху какво трябва да насочат усилията си и как това, което са доставили, отговаря на нуждите на хората.

Екипите за доставка се нуждаят от чести и бързи решения, за да бъдат ефикасни и ефективни. При доставяне на големи партиди обратната връзка с клиентите и заинтересованите страни е необходима по-рядко - защото промяната се предотвратява колкото е възможно повече - но за по-големи количества от време всеки път, когато се дава. Това може да доведе до няколко точки на триене: например, различният подход за ангажиране може да не се съобщи добре или дори да се разбере или може да има проблеми с координацията. Заинтересованите страни могат също така да събират решения по удобен за тях начин, но който блокира или забавя работата по доставка (например месечни (или дори по-рядко) управителни съвети).

7. Agile екипи обикновено са съставени от правилната комбинация от многофункционални членове на екипа, за да доставят работещ продукт. Отговорността за доставката се споделя от екипа. При установения начин на работа множество отделни екипи от специалисти работят чрез предаване на документи и междинни доставки (например спецификации на изискванията или непроверен софтуер) по верига. Отговорността за доставка се разпределя по цялата верига или се държи на ниво над веригата, например в офис за управление на програма, една стъпка отстранена от всяка доставка.

8. Агилните проекти могат да бъдат сравнително малки и може да има много повече от тях. Тези проекти често започват с кратко откриване и алфа фази. Работата може да спре върху проект след откритие или алфа или дори по време на тези фази. Това означава, че обикновено има много повече, но по-кратки, гъвкави проекти. В предходния свят е по-често да има по-малко, но по-големи програми за работа. Процесите на одобрение на непрофесионални проекти обикновено се оптимизират въз основа на това, че това е така.

При преминаване към пъргави увеличение на броя на изпълняваните проекти, въпреки че те са по-малки поотделно, може да постави очаквано допълнително натоварване на портфейлни екипи, офиси за управление на програми и лица във финансови, търговски и HR екипи, работещи с екипи за доставка. Това натоварване ще продължи, докато тези екипи не адаптират своите процеси към новия тип търсене, който им се подава.

9. Както бе отбелязано по-горе, гъвкавите екипи често започват доставката с кратка фаза на откриване, където изследват основните нужди на потребителя за дадена услуга, проучват опциите за предоставянето й и като цяло получават представа дали си струва да се изгради.

Идеята на фазата на откриване е, че екипът предоставя ново обучение на всеки етап. Добрите пъргави екипи знаят, че работата по откриването им може да доведе до прогресиране на проекта. Всъщност, за организацията е голяма печалба, ако проектът може да бъде спрян след откриването им, тъй като им спестява разходите за разработване на услуга, която няма да бъде успешна.

В не пъргави екипи мисленето се случва преди доставката и промяната се предотвратява колкото е възможно повече. Има предположение, че след като доставката започне, ще продължи до края. Това е скъпо и неудобно, ако впоследствие научим, че услугата не предоставя резултатите, за които се очакваше, когато влезе в контакт с реалността.

10. Agile екипите могат да въртят и мащабират нагоре или надолу много бързо, особено при откриване и алфа, когато знаете най-малко за това, което се опитвате да изградите. Може да се нуждаете от повече или по-малко хора с малко забележка. Негърлите методи предполагат, че размерът на екипа и съставът могат да бъдат разработени предварително. Следователно методите за възлагане на обществени поръчки не трябва да са отзивчиви. Доставянето на големи партиди също води до големи поръчки за партиди, което отнема много време и често изисква повече управление и по-дълъг списък от одобряващи, забавяйки доставката.

11. Агилният екип често работи за постигане на резултати, а не на резултати и характеристики. Ако сте не пъргав проследяващ проект, това ще изисква известна корекция в подхода ви. Няма да проследявате напредъка по отношение на планираните резултати и прогнозираните усилия, а по-скоро ще работите редовно с екипа за доставка, за да постигнете съгласие колко пари искате да похарчите, за да постигнете какви резултати. Вероятно ще откриете също, че заинтересованите страни ще трябва да бъдат обучени, за да наблюдават различно напредъка.

12. Agile се нуждае от доверие и овластяване, за да работи. Най-близките до работата трябва да могат да вземат решения за това какво да се изгради и как работи. Екипите общуват по много отворени начини, което би трябвало да помогне за насърчаване на това доверие. Agile се предлага и с набор от артефакти и срещи, като ежедневно изправяне пред стената на отбора и редовно шоу и казва, че увеличава откритостта. Екипите общуват всеки ден лице в лице, споделяйки работата си помежду си и с тези извън екипа, включително заинтересованите страни и други в управленски роли. Непригодните начини на работа често изискват комуникация чрез документи и договори. Това не поражда взаимно доверие. Освен това тези артефакти често не са достъпни за тези извън проекта.

13. Спонтанното взаимодействие е важно при пъргавост. Екипите могат да се роят заедно, за да предоставят определена функция, а най-добрият начин да направите това е със съвместно местоположение. Това не означава само, че екипът е в една и съща сграда - членове също седят заедно. Ако съвместното местоположение не е възможно, са необходими инструменти, които поддържат незабавно взаимодействие, но седенето заедно работи около два пъти, както и отдалечена работа поради необходимостта от честа комуникация в екип.

14. Информационните радиатори са от съществено значение при пъргавината. Тези дисплеи (които могат да бъдат ръкописни, печатни или електронни) са поставени някъде на видно място в близост до екипа, така че цялата информация, която е от значение за работата, може лесно да се види и проследи с един поглед. Това също е част от откритостта и прозрачността, присъщи на пъргавите - минувачите могат да видят тази информация, както и екипът. При установени начини на работа, информацията обикновено се съхранява в екипа на проекта или при тези, които го управляват. Повишената прозрачност може да се окаже неудобна за някои. В някои организации използването на стени като част от работното пространство на екипа може да бъде изрично забранено.

15. Горещо задаване - където екипите се смесват и се смесват, като хората често работят самостоятелно - не работи пъргаво, защото предполага, че няма нужда да седите до членовете на вашия екип (или близо до стената на вашия екип ) да бъде ефективна. Agile екипи взаимодействат през по-голямата част от деня и трябва да бъдат близо един до друг, както и информационните радиатори, които управляват работата си. Agile екипите имат различни начини на работа и следователно различни потребности от пространство - може да е трудно да се работи в тихо и отворено пространство - както за екипа, така и за тези в другите екипи в пространството, защото пъргавите екипи разговарят помежду си през целия ден и трябва да имат срещи в пространството на екипа си.

16. Старшите ръководители трябва да станат удобни с пъргави срещи като предаването и предаването, което означава да отидете до мястото, където е свършена работата. Прякото засвидетелстване на работата като тази е най-добрият начин да разберете какво прави екипът и този проактивен подход е много различен от неотстъпното отчитане на напредъка (използвайки документи), което заинтересованите страни могат да бъдат използвани там, където екипът често не присъства. По-лесно е да скриете истинското състояние на работата по доставка с доклад, изготвен от офис за управление на проекти, отколкото когато заинтересованият участник е в състояние да види работата и да разпита директно екипа за доставка.

17. Agile има вградено управление. Agile екипи отчитат, като използват подходи като шоу и предаване, A3 доклади, информационни радиатори и екипни табла за управление. Отиването до мястото, където се извършва работата, например участието в шоу и предаване, е най-добрият начин заинтересованите страни да се уверят, че рискът от доставка се управлява ефективно.

Непригодните методи за проследяване на проекти се съсредоточават върху отчетите, сравнявайки оценката на това, което екипите казаха, че ще доставят, преди да започнат работа по доставката, спрямо реалните функции, които предоставят. Това не е подходящ подход за работа с доставка на нови, където не може да се знае предварително какви функции ще бъдат доставени или колко време ще отнеме.

18. Големите неприлични програмни екипи често включват роли, които не бихте виждали в пъргавия екип - финансови проследяващи специалисти, специалисти по обществени поръчки, HR сътрудници и административни роли за поддръжка. Те са необходими за подпомагане на тежкото управление, необходимо за не-гъвкавите програми.

При гъвкави начини на работа част от тази работа все още е необходима - необходимо е добро финансово управление и обществени поръчки и развитие на хората във всякакви условия за доставка. Но в един пъргав свят тези хора биха били близо, но не и в екипа.

19. Agile има вграден мениджмънт на риска. Възприемането на изследователски подход към доставката чрез предоставяне на работа на малки стъпки и адаптиране въз основа на ново обучение е най-ефективният подход за управление на риска за нова работа. Както бе отбелязано по-горе, пъргавите екипи често дават приоритет на работата, която намалява несигурността. Поетапната доставка е потвърждение, което знаете най-малко за работата, когато я стартирате.

Какво означава всичко това?

Както бе отбелязано в предишната ми публикация за Agile, коренно различна от предишната, несъответствието между нуждите на гъвкави екипи за доставка и услугите, предоставяни от екипи за корпоративни услуги, оптимизирани за не пъргави начини на работа, може да означава, че болката възниква при въвеждане на пъргав , Това не е грешка на никого, просто има несъответствие в нуждите на пъргави екипи и корпоративни услуги, оптимизирани за посрещане на различни нужди.

Организациите имат 3 решения за това:

  1. Приемете болката, като същевременно разбирате, че това ще се влоши, тъй като вашата организация извършва по-пъргави доставки.
  2. Добавете мостови хора - които могат да разберат както пъргавия, така и негърлия свят - като адаптери между двата свята. Това е скъпо и отново, цената ще расте, тъй като вашата организация извършва по-гъвкава доставка.
  3. Подравнете корпоративните услуги и гъвкавата доставка по-отблизо, като обедините всички за съвместно проектиране на адаптирани процеси, базирани на нуждите на потребителите от гъвкави екипи за доставка и организацията. Повторете тези процеси, докато научите повече за това колко гъвкав работи във вашата организация.

Късмет!

-

Благодаря на Бек Томпсън за помощ при проектирането на съдържание в тази статия.